Sarmiza Bilcescu, precursora del acceso de la mujer a la Abogacía

“Sobre la condición jurídica de la madre”. Bajo este título no solo se esconde el esfuerzo y el trabajo que culminó en una tesis doctoral. El gran descubrimiento fue conocer a su autora, una mujer que ostentó el privilegio de haber sido la primera Doctora en Derecho de todo el mundo.
— Read on confilegal.com/20180828-sarmiza-bilcescu-la-precursora-del-acceso-de-la-mujer-a-la-abogacia/

La ministra de Justicia desautoriza a la nueva abogada general, que informó a favor de defender a Llarena

“Concurren los requisitos para autorizar la defensa del magistrado en Bélgica”, concluyó Consuelo Castro en un informe de 42 páginas, despreciado por Dolores Delgado.
— Read on www.elespanol.com/espana/tribunales/20180824/ministra-justicia-desautoriza-abogada-informo-defender-llarena/332467858_0.amp.html

El debat d’alçada de totes les candidates al Senat per Barcelona

No és habitual un espai de debat serè, ben conduït i efectuat des de la mirada de les dones candidates.

La Universitat Internacional de Catalunya, a proposta de la Facultat de Dret i de l’àrea de ciències polítiques, de la mà de la Dra. Montserrat Nebrera, va organitzar un debat de molta alçada amb les dones candidates a senadores per la circumscripció de Barcelona de totes les formacions polítiques. Quan dic totes, vull dir, totes. Sense excepció.

Van participar-hi:

Núria Carrera núm. 1 del Senat per Barcelona del PP

Núria Rodríguez núm. 3 del Senat per Barcelona d’UDC

Núria Nadal núm. 3 del Senat per Barcelona de C’s

Mireia Ingla núm. 2 del Senat per Barcelona d’ERC

Maria Freixanet núm. 2 del Senat per ECP

Erika Torregrossa núm. 2 del Senat pel PSC

i Sílvia Requena núm. 2 del Senat per DiLl

 

 

 

 

 

 

ELS ESTILS DE LIDERATGE A LES ORGANITZACIONS

IMG_0637 (1)
Què entenc per líder?Entenc que és l’atribut de la persona que té influència o persuasió per fer que molts vagin en la mateixa direcció.

Depenent de l’accent que hi vulguem posar, ja s’intueix que és diferent el lideratge fonamentat en la influència del lideratge fonamentat en la persuasió.

El primer, el que té influència, té l’accent en la política. El segon, té l’accent en la comunicació.

Amb què es relaciona el lideratge?

Una altra manera de dir-ho: El lideratge està estretament relacionat amb el poder o fins i tot, amb l’autoritat.

Poder i autoritat, són substantius masculí i femení respectivament. I això ens va molt bé per preguntar-nos si és que realment hi ha un lideratge femení o masculí.

És evident que la teoria política porta segles debatent sobre el que és el poder i el que és l’autoritat… Nosaltres partirem de la base de que no hi ha lideratge possible sense relació amb alguna forma de poder o d’autoritat. Aquesta és la nostra hipòtesi.

Partirem de la sospita que, com a mínim, hi ha un lideratge d’estil masculí diferenciat del lideratge d’estil femení.

Hobbes definia el poder com el conjunt de mitjans per a la consecució d’un bé aparent. També deia que és la capacitat real per fer alguna cosa o la possibilitat certa d’assolir algun objectiu.

Però veiem que aquesta definició no fa diferències entre mitjans i fins. És a dir, el poder es confondria aquí amb el conjunt de mitjans materials i espirituals que poden utilitzar-se per aconseguir determinats fins.

En aquest sentit, nosaltres quan referirem el lideratge ho farem en relació amb el poder en tant que fet social i interhumà, atès que, el poder cal entendre’l en el sí d’una relació entre persones.

En un sentit positiu, el poder es presenta com la capacitat d’alguns al servei d’uns altres. Encara que a la pràctica, el poder no sigui percebut en aquest sentit tan positiu.

Per això, tendim a fer la comparativa amb l’autoritat.

Què és l’empresa o el món empresarial?

L’empresa és una aventura. Una organització humana orientada a la consecució de determinats objectius que mira de reunir els mitjans humans, materials i simbòlics necessaris per a assolir-los.

És una organització humana útil per satisfer necessitats també humanes.

ASPECTES REMARCABLES DE LES INVESTIGACIONS PRINCIPALS EN LIDERATGE DE GÈNERE

Bé, si donem per vàlides o aproximades les anteriors definicions, aleshores, ens convé entrar en determinats estudis científics que han volgut aprofundir en les diferencies i similituds entre els lideratges femení i masculí.

A partir de BASS una important autora de la Psicologia Social de la darrera dècada, molts estudis s’han centrat en les diferències entre lideratge femení i el masculí.

En aquest sentit, la literatura existent és complexa i molt heterogènia, sobretot perquè l’origen de les investigacions és divers i prové de disciplines diferents. Per tant, els resultats que s’han anat obtenint han estat sovint contradictoris. Com a mínim, diversos.

a. Els estils de lideratge

Una primera conclusió ens diu que:
EL LIDERATGE D’ESTIL MASCULÍ majoritàriament es basa en estils

Autocràtics i orientats a la tasca
Els seus estereotips més comuns són:

Agressius Emprenedors Dominants Autosuficients Racionals Independents

EL LIDERATGE D’ESTIL FEMENÍ  mostra un estil Democràtic i orientat a les relacions
Amb estereotips com la:

Generositat Sensibilitat Comprensió Compassió Interrelació Participatives Emocionals

Per tant, podem afirmar que des dels estudis formulats per Bass, hi ha, com a mínim, l’acceptació d’un determinat estil de lideratge diferenciat en termes masculins o femenins i així ho declara la Psicologia Social i de les Organitzacions. En concret, s’accepta que hi ha un estil de lideratge:

1.-TRANSFORMACIONAL, perquè el dirigent produeix efectes extraordinaris en el seus seguidors mitjançant la influència personal i fent aflorar en cadascú la millor motivació.

2.-TRANSACCIONAL, que és el lideratge que es basa en l’intercanvi de recompenses amb els subordinats. És un lideratge que cerca la prestació i la contraprestació. La persuasió és essencial en aquest estil de lideratge.

En aquests estils s’inclouen els típics enfocs “autocràtic”, “democràtic” i “laissez-faire” però el més important és que s’incorpora la doble mirada de l’orientació als aspectes de TASCA o de RELACIONS amb l’accent posat en quin de tots dos contribueix a obtenir resultats d’equip.

b. Influència de l’Aspecte quantitatiu de gènere

D’altra banda, aquests estudis demostren que molts resultats es debiliten si l’entorn, el context organitzacional, està numèricament liderat per homes. En aquest cas, les dones abandonen sovint aquests estils “estereotípicament femenins”. Per causa de l’estrès que els produeix la síndrome de l’abella reina. Síndrome que equival aproximadament a deixar de ser elles mateixes.

Convé posar de manifest que hi ha més freqüència i emergència femenina que masculina en el “lideratge social”. Entenent per lideratge social el que s’està donant en organitzacions socials i xarxes que superen l’empresa en sentit estricte.

Però hem d’estar alerta. Quan la dona líder exerceix el seu lideratge amb estil típicament masculí (autocràtica i agressiva) segueixen apareixent avaluacions negatives del seu lideratge. Especialment si aquestes avaluacions les formulen els seus companys masculins o els seus subordinats.

En canvi, si és l’home el que exerceix el seu lideratge amb estil típicament femení (democràtic i orientat a les relacions) acostumen a comptar amb bones valoracions des del punt de vista horitzontal i vertical…

c. En què no diferim

Homes i dones no difereixen en eficàcia, tampoc en eficiència. Ara bé, convé matisar això. Perquè en efectivitat és possible que sí que hi hagi algunes notes distintives.

Ells són millors controlant i complint tasques. Nosaltres destaquem en cooperació i interrelació personal.

En els darrers anys s’està relativitzant la diferència en els estils de lideratge.

Però nosaltres no creiem que aquesta relativització sigui imparcial. Al contrari, és interessada, per seguir estigmatitzant les dones amb patrons masculinitzats o mantenir-les en posicions de subordinació.

Veiem quines altres influències hi ha:

d. El context

També influeixen

  • –  La mida de l’organització
  • –  L’estructura
  • –  La política (o forma de govern)
  • –  La finalitat de l’organitzacióÉs clau distingir la classe d’organització segons si és:

    a) Una organització dominada numèricament per homes b) Una organització dominada numèricament per dones

    L’estrès afegit a les dones líders en organitzacions amb predomini masculí, neix perquè es veuen abocades a adoptar estils típicament masculins inhibint el seu propi estil. Esborrant la pròpia identitat. S’han d’orientar a lideratges transaccionals, que comprenen poc i amb els quals no s’identifiquen.

    Finalment, també cal atendre l’aspecte conductual en el procés d’assoliment del lideratge. La conducta es modula fins a assolir ser líder. I si l’ambient o el factor contextual és masculinitzat, les conductes queden contagiades pel context.

    Una altres estudis posen de manifest que, hi ha un increment de l’estil de lideratge transformacional de la dona:

  • –  Perquè considera individualment els companys i els subordinats
  • –  I perquè, cada cop més, la dona s’autoestimula intel·lectualment amb més èmfasi

De totes aquestes investigacions, l’únic estudi que té en compte el caràcter masculí o femení dels rols dins l’empresa és de Van Efen y Willemsen, que mesuren també l’estructura de l’organització analitzada i la seva ubicació.

Diuen que depenent d’on s’ubiqui l’organització, el resultat és diferent.
També la mida de l’organització és un factor clau. Aquesta tesi afirma que la mida de l’organització és la variable més influent sobre els estils de lideratge.

En altres estudis més recents, s’afirma que en l’autoavaluació d’homes i dones líders NO hi ha diferències apreciables. És a dir, quan la mirada és horitzontal, de tu a tu, el lideratge entre homes i dones tendeix a igualar-se.

En canvi, l’avaluació de subordinació conclou que si el subordinat és home, aquest diu que les dones són més autàrquiques i que si el subordinat és dona, al contrari, resol que les dones som més negociadores i transversals.

Per tant, es posa en dubte que el lideratge de gènere quedi tan afectat per les variables contextuals. Tot insistint que la dona en un context d’incertesa com l’actual, prioritza tenir intacta l’anticipació, la capacitat de reacció i de canvi i adaptació. Per a elles, és més important això que mirar d’encertar sempre. A més, les dones ho saben fer de manera natural atès que el seu estil lideratge és transformacional.

CONCLUSIONS

Avui, la nostra societat és víctima de “l’adhocràcia” i la “mercatocràcia”. Aquestes, s’han convertit en les úniques i principals raons per a moltes decisions que s’adopten. Especialment públiques. La instantaneïtat i el poder quasiabsolut de les finances són solament unes possibles causes del problema.

També la legislació motoritzada (també dita, “legislació compulsiva”) pot ser un altre dels problemes que deterioren la cohesió social.

Igualment, la incoherència argumentativa a nivell públic. Per posar un exemple, la Constitució s’ha reformat a les ordres dels mercats i amb superació clara de la rigidesa que ella mateixa preveu per a la seva modificació. Ergo, no s’hi val ara, oposar-la com un instrument prohibitiu i limitatiu (fins i tot, detractor) de l’exercici de la voluntat lliure d’un poble.

En suma, adhocràcia, mercatocràcia, legislació compulsiva i incoherència argumentativa o (crisi de la retòrica política) gairebé podrien ser qualificats com a uns dels principals enemics “íntims” de la democràcia. Per posar-ho amb les paraules de Todorov.

Si la democràcia se’n ressent també els líders polítics. Per tant, el tot i la part es confonen. Els ciutadans, ara són sols consumidors. I els segons, ja no poden estar gaire segurs de tenir al costat ciutadans entesos com a part de la societat. Al contrari, l’individualisme o l’egoisme de les persones en l’actualitat rau en el fet que sols ens preocupem dels nostres propis “negocis”. El be comú, s’ha difuminat.

En èpoques de crisi, hem de saber trobar noves oportunitats. Aquestes vindran de la mà de reformes estructurals. Els marcs que cal repensar tenen molt a veure amb la millora de l’eficàcia, de l’eficiència, l’efectivitat i l’aportació de valor en la nostra societat. Aquests estàndards que haurien d’haver regit sempre tota l’activitat política i econòmica, sovint han estat oblidats per moltes organitzacions.

Creiem que aquests valors, ara, s’han de tornar a posar en la primera línia del pensament polític i de l’econòmic principalment, per inspirar una nova manera de fer a la família, a l’empresa i a la societat. És a dir, per qualificar l’actuació pública i privada ens calen aquests valors. Especialment, per enfortir les estructures que tenim i també per innovar aquelles altres que no requereixen necessàriament més diners. Sinó més rigor.

És acceptat, per no dir-ne axiomàtic, que el segle XX fou el segle de la dona. Les dones que tenien prohibit ser subjectes dels més elementals drets civils, com el sufragi, van lluitar, van perseverar, van saltar molts obstacles, fins i tot, van haver de superar parets legislatives i altres murs jurídics i culturals, sense cap més força que la de la seva voluntat pacífica.

Finalment, pel propi pes de la noblesa del seu objectiu i per la raó natural de la justícia que les movia, van conquerir el seu lloc a la societat. La dona s’implica, doncs, en el teixit cívic i aporta alguns valors fonamentals, com els de la proximitat, la mediació i la solidaritat. Aquests valors, que modulen conceptes com el de “poder individual” i l’aproximen més al “d’autoritat compartida” són típicament femenins. Són l’estil transformacional que comentàvem.

La desafecció de la política ha estat preocupant en els darrers temps i, això, certament equival a pèrdua de drets polítics de tota la ciutadania.

Quan qui ha de prendre les decisions no les pren, o les pren al marge del sentir social, apareix immediatament i per substitució un actor que sent aversió pel que és simbòlic. Normalment, arraconant o noquejant tot el que tingui a veure amb el lideratge.

En el nostre context, hi irromp el mercat desregulat. El mercat completament desregulat no té en compte les necessitats de la gent, ni les realitats de les persones. Ni els sentiments, ni les motivacions. El mercat desregulat allunya els llocs de presa de decisions i els concentra a molt pocs ambients de poder econòmic, sobretot especulador. En unes poques oligarquies. De fet, Stiglitz diu que l’1% de la població ostenta el que necessita l’altre 99%. I això és un escàndol.

Això mateix és vàlid per a altres tipus d’organitzacions. En el món empresarial qui renuncia a prendre decisions o les pren de manera poc ètica, també hi apareix per substitució algun agent destructor de l’equilibri empresarial.

Per això, és un encert sacsejar l’escenari oligàrquic de la presa de decisions. Alguns ho han copsat. I és un encert fer-ho ara, des d’experiències properes. Des de la petita gesticulació política i fent protagonista la gent. Podem reinventar la presa de decisions i feminitzar-la o podem persistir en l’absolutisme dels estats i dels mercats típicament masculins. Creiem que és aquest el punt de no retorn.

Per concloure, l’eficiència de la societat civil organitzada es demostra pel pes de la realitat quotidiana. Cada dia, la xarxa social atén i dóna escalf a moltes persones. Per tant, sap millor que ningú, què és necessari i què és sobrer en les organitzacions. També reivindica els valors de l’eficàcia per eliminar altres estructures (normalment, públiques) que són incompetents, per duplicades o impertinents, en termes socials, fins i tot, inoportunes, per inútils. És evident que aquestes, ja no poden seguir romanent per més temps en les nostres vides. Els costos són massa alts i els beneficis, clarament nuls.

Volem acabar afirmant que vivim temps de contraposicions:

D’una banda, la pobresa té cara de dona i de l’altra, és la dona la que més i millor participa en l’eix (família, empresa i societat). Si ho preferiu és qui més aporta i innova a la xarxa social mantenint-la i cuidant-la. També està passant que la dona segueix sent la part dèbil de les retribucions salarials, té dificultats evidents de promoció vertical als òrgans de govern de les organitzacions i, en canvi, és clarament el factor de progrés més tranversal que hi ha en la construcció de l’índex de desenvolupament humà.

Aquestes contraposicions, ens obliguen a repensar i transformar moltes coses. I, crec sincerament, que és l’hora del lideratge femení per la seva naturalesa transformacional.

Moltes gràcies,

Sílvia Requena Advocada

El Pati Llimona de la ciutat de Barcelona, 29 d’octubre de 2012.

Reflexiones jurídicas a partir del cuerpo humano

Del concepturus a la transfiguración

En el texto, nos proponemos una aproximación a la corporalidad desde el Derecho. Por medio de dos ejemplos, vamos a abordar el cuerpo como una realidad cuya dimensión espacial no está claramente delimitada ni concretada. En el primer caso, se examina la institución del concepturus como una ficción jurídica que supone una extensión de la realidad corpórea de un sujeto hacia futuros seres imaginables, para preservación de un patrimonio hereditario. Seguidamente, consideraremos el cuerpo virtual como otro ejemplo de extensión de los límites del cuerpo real que ya se está desarrollando en las redes sociales. En la red, la personalidad se transfigura y lo hace con frecuencia en identidades distintas o hasta en el anonimato. Desde esa perspectiva en que el ordenador transfigura las personalidades, se diluyen las posibilidades de imputación y, también las de exigencia de responsabilidades. Por conexión con la responsabilidad intentaremos acercarnos al sentimiento mismo de vergüenza y a los posibles cambios que esta emoción humana está sufriendo por la masiva irrupción de relaciones interpersonales no presenciales. Nos acercaremos, así, a algunos retos de la justicia, incluso desde la necesidad de nuevas ficciones jurídicas que eventualmente permitan dar respuesta a los problemas de imputación que aparecen desde la corporalidad virtual.

Sílvia Requena

Abogada e investigadora.

Profesora asociada de la Facultad de Derecho de la UIC

L’ÚS ALTERNATIU DEL DRET

En els darrers sis anys que porto dedicats a la docència del Dret,  ha estat una constant de transmissió als estudiants el tema de l’ús alternatiu del Dret com una mala acció humana, mancada de consistència moral, per representar una forma pràctica de justificació de la fi, al marge dels mitjans.

L’ús alternatiu del Dret, així entès, representa un abús de Dret, una superació de la bona fe entre les parts, diria que, fins i tot, significa una forma de frau, per la qual, les parts de la relació (de naturalesa pública o privada) desconnecten i sols actuen sense respectar l’existència de “l’altre” i la consideració de les seves raons o motius.

No seré reiterativa amb allò que molts juristes de prestigi estan afirmant, gairebé a diari, en relació al despropòsit de fer de l’amenaça, una forma habitual de conducta política des de posicions de govern o des de les més elevades responsabilitats de l’Estat.

Però sí que vull fer notar, que la mateixa amenaça reiterada en el temps des de l’àmbit de la creació del Dret, fins i tot, des de la seva interpretació i aplicació, esdevé una conducta èticament rebutjable i, en paral·lel,  tipificada criminalment en el Codi Penal vigent.

Aquesta observació fa que, de manera raonable, haguem de decidir si som davant d’un conflicte quina solució depèn de la política o, si, al contrari, el donem a solucionar al Dret. Un camí o l’altre, fins i tot, sobre la base d’idèntiques premisses, condueixen a solucions completament oposades. Si ho fem dependre de la política, el marc admetria adaptacions des del punt de vista de les circumstàncies. Si, per contra, deixem que el Dret, segrestat per l’amenaça continuada, tingui en exclusiva la clau de la resposta, serà de difícil encaix l’acceptació ètica del plantejament o de la solució.

És a dir, la mateixa legislació espanyola que uns diuen incomplir per altres, és vulnerada pels uns. I aquest procedir continuat i perllongat sostingudament en el temps, durant més de 7 anys, no només és perillós, si no que és altament irresponsable, perquè en Ètica tan retret podem fer de la mala acció conscient i volguda, com de la inacció, l’obstaculització i la desídia volgudes i també conscients.

Tampoc cal insistir gaire en el fet que constitueix un ús alternatiu del Dret, seguir  promovent i validant que siguin els jutges els que facin política a través de les sentències i altres resolucions (en comptes dels representants elegits democràticament). I, encara més, això representa un abús de la màxima constitucional de l’art. 117 CE: “la justícia emana del poble…” Doncs, aquest precepte recorda que és el poble el dipositari de la Justícia. Com és el poble el dipositari de la Sobirania.

De manera que, al poble no se’l pot contrariar un cop es pronuncia a les urnes. Com no pot ser defraudat per mitjà de subterfugis jurídics de dubtosa artificiositat o per mitjà de traslladar als òrgans jurisdiccionals atribucions que no tenen.

Aquesta font de legitimitat del poder judicial que és el poble,  es veuria qüestionada si aquell acaba actuant només al dictat dels altres poders de l’Estat. Cosa que a part de fer desaparèixer la seva presumpta independència, debilitaria la funció jurisdiccional com a poder, provocant, fins i tot, que Jutges i Magistrats, per tal de retrobar la connexió amb la font que és la voluntat popular en l’administració de la Justícia, haguessin de ser elegits pel poble evitant així llur deslegitimació.

Haver abordat un problema polític permanentment com una controvèrsia estrictament judicial té això: que l’ús alternatiu del Dret ja no pot ser maquillat o amagat. Irromp desvergonyidament per instal·lar-se en les ments i conductes dels qui s’hi dediquen i el pitjor és que penetren en les persones que no poden qüestionar-ho perquè no poden canviar-ho o simplement perquè l’anàlisi crítica s’ha fet desaparèixer de la vida habitual dels ciutadans.

Em pregunto, fins quan!